La tendencia en gestión pública a nivel internacional es reorganizar las burocracias administrativas adaptándolas a los requerimientos funcionales para el cumplimiento misional. El objetivo es que la gestión pública se centre en los resultados. Las estructuras burocráticas enquilosadas, paquidérmicas y rígidas, (conocidas como burocracias de la era industrial), están siendo cambiadas por estructuras más pequeñas y ágiles (burocracias de la era de la información) orientadas a garantizar una adecuada atención de sus clientes.
El reto del actual modelo de gestión pública, encuentra su principal escollo en la arquitectura institucional del Estado, la cual no responde a las verdaderas realidades sociales en razón básicamente al lento proceso de formalización de la institucionalidad, haciéndola lenta frente al reto de la flexibilización temática que requiere la acción del Estado, frente a los problemas sociales, económicos, ambientales y políticos. Estados Unidos en el gobierno Clinton dijo: quiero un gobierno que “funcione mejor y cueste menos”, esto en concordancia con el movimiento mundial conocido como Nueva Gestión Pública (New Public Management - NPM).
El problema del aparato estatal es lo desueto, poco creativo y falto de actualidad, enmarcado en el ostracismo de las estructuras tradicionales sectoriales, concebidas como cajones presupuestales invariables y no como respuesta a la necesidad de una política pública que atienda los requerimientos de la ciudadanía.
A nivel departamental y local, existe una arquitectura institucional que pareciera responder más a requerimientos políticos y no a la atención de las problemáticas reales que debe atender el gobernante de turno. Hoy por ejemplo, existen secretarias de vivienda a nivel departamental y municipal, sin recursos para desarrollar programas de vivienda pues sólo el ministerio del ramo a nivel nacional es el que puede asignar subsidios. Estas secretaria se quedan rumiando los datos que fácilmente se pueden obtener de los gremios.
A nivel departamental no tiene sentido tener altos consejeros de educación, infraestructura o desarrollo económico, cuando existen secretarias con mayor capacidad técnica para desarrollar esas funciones. A nivel local para qué sirve tener un Banco del Progreso, si existe una Secretaria de Desarrollo Económico o una Oficina de Plusvalía si el gestor del suelo municipal y sus dinámicas es el Departamento Administrativo de Planeación. Creo firmemente que estos funcionarios, ven pasar los días sin sentirse productivos y terminan siendo comisionados para que acompañen procesos institucionales que poco o nada tienen que ver con sus carteras.
Si el tema es de burocracia, deberían pensar en una nueva gestión pública concebida para resultados, que empodere a los gobiernos a alcanzar indicadores de gestión cualitativos y les quite la vocación de relatores de inversiones cuantitativas. En vez de un alto consejero para competitividad con funciones gaseosas, deberíamos tener un gerente para la generación de empleo.
Requerimos menos burocracia y mayor efectividad para dejar de lado los requerimientos políticos y atender gerencialmente las necesidades regionales. Necesitamos unir esfuerzos en la concepción de un nuevo modelo de gestión pública.
