El 2020 ha sido un año desafiante para toda la humanidad, y por supuesto para las compañías en la mayoría de las industrias, pues las ha obligado a trabajar en planes de sostenimiento para enfrentar los distintos retos que deja la pandemia. Las empresas están planeando cómo serán el 2021 y los años venideros, cuando esperan que haya un crecimiento rentable y sostenible para ser cada vez más competitivos, pero ¿cómo hacerlo posible?
Dos colombianos, con una larga trayectoria en el mundo empresarial y en la academia, se dieron en la tarea de recopilar sus experiencias con compañías como el Grupo ISA, la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), Terpel y Ecoflora entre otros, para apoyar al empresariado en el proceso de identificación de oportunidades de crecimiento y competitividad en grandes, medianas, pequeñas empresas y startups.
Para Mauricio González, exdirectivo de The Coca Cola Company y director de la firma de consultoría colombiana T-Mega, experta en crecimiento rentable y competitivo de negocios, la tarea del 2021 empieza con la planeación que se haga este último trimestre del 2020.
“Basándonos en el ADN y forma de actuar de cada compañía, podemos descubrir en dónde se encuentra la oportunidad de crecimiento, el activo oculto o en dónde, realmente, está el cliente del negocio hoy y mañana”,afirma.
Si bien la consultora trabaja en la identidad única de la compañía, en el contexto empresarial actual, González y Nelson Granados revelaron cinco herramientas para ayudar a las empresas colombianas a descubrir el camino luego de la desaceleración.
• Definir la estrategia como acción: parte de una revisión de los aprendizajes de cada negocio, para hacer una elección informada y contraintuitiva en los tiempos correctos y así obtener un crecimiento rentable. La “planeación” es programación de recursos y la estrategia es la acción oportuna que se despliega después de hacer un trabajo de aprender y escoger/renunciar. Esta metodología fue trabajada por el Grupo ISA, y permitió elegir que la mejor manera de crecer era ampliando su alcance geográfico, en Brasil y Perú inicialmente.
• Romper con los paradigmas autoimpuestos: se basa en conocer el modelo que define la manera de actuar de la compañía. En el caso de la General Motors Colmotores, el equipo directivo rompió el supuesto de ser un fabricante de vehículos de transporte terrestre y lo transforma en ser un jugador en la industria de la movilidad en la cual la tecnología digital es crítica. La verdadera transformación de una organización en este momento histórico parte de identificar y transformar paradigmas o la forma de ver el mundo.
• Leer correctamente el mapa de juego: tener una correcta lectura del mapa de juego – del hoy y el mañana – puede traer mayores dividendos; aquí es clave conocer el cliente real de cada uno de los negocios, los rivales de hoy y mañana, los complementadores y proveedores clave, entre otros. En el caso de Terpel, se conoce el verdadero cliente y se activa un protocolo de innovación que profundiza la relación con nuevos productos y servicios y que hoy reconoce entre otros, sus dos identidades: la física y la virtual. Los productos innovadores incluyen lubricante Maxter, único con atributos para vehículos con décadas de uso.
• Revelar los activos ocultos: se refiere a activos que residen en el negocio y que utilizados pueden catalizar crecimiento exponencial. Por ejemplo, la compañía Ecoflora revela activos ocultos de su negocio de productos agroindustriales que le permiten incursionar con éxito en la industria de cuidado de mascotas en Europa y en otras ocasiones de uso.
• Hacer explícito el ‘ADN coopetitivo’: la mejor manera de definir el concepto de ‘coopetición’ es descubriendo la genética que hace único el negocio y que le permite competir, y a su vez, le permite cooperar para crear con otros jugadores para crear una industria mas atractiva. Es el caso de la Bolsa de Valores de Colombia (BVC) que coopera con otros jugadores para crear una industria más atractiva y un contexto normativo que permita el ingreso de nuevos jugadores ‘rivales’ que proveen capital para startups, para empresarios emergentes y otros. El ADN coopetitivo de la BVC es único, que paradójicamente promueve el ingreso de otros jugadores con los cuales compite y simultáneamente coopera para crear una industria más grande y vibrante.
Estas lecciones resultan vitales para poder iniciar la década que empieza el 2021 con crecimientos reales, rentables y durables, aportando a la economía del país, promoviendo la innovación, atendiendo las necesidades reales de los verdaderos clientes o consumidores de hoy y de mañana. “La tecnología habilita la estrategia y la eficiencia operacional.
Es crítico considerar el contexto tecnológico para desarrollar una estrategia corporativa que se adapte a los cambios exponenciales que se vienen dando, y que se han acelerado con negocios y relaciones con clientes realizadas de manera virtual,” agrega Nelson Granados, socio consultor de T-Mega.
